チームマネジメント

<チームとは何か、その意義は?>


従来、と言っても、いつごろまでかは不明だが、日本の組織は集団主義であり、いよいよ有事になれば、一致団結して個々人の総和以上を超える強力な力を発揮し、凄まじい成果を上げると言われていた。
私は、このような集団主義が機能していたのは、企業によって異なるものの、1980年代以前のことだろうと思う。私が、いわゆる大手企業に勤務した頃は、おかしな序列主義がはびこり、こうすればいいのではないかというアイデアさえ、言い出せない状況が蔓延していた。会議では、支店長や課長、商品別の担当者が下命調で怒鳴りやすい入社年次の低い社員を罵倒し、また、課長もまた、暴力団の幹部風の支店長に激しく罵倒されていた。私が、メーカーに勤務していたのはバブル期なので、どこの会社も儲かっていた。しかし、例外もあった。石油や繊維、石油化学など素材産業は数量景気だけで、利益がほとんどない状態だった。
その後、私は、コンサルタント会社に入ったが、年功を反映する資格等級で下位であるために、会議では発言権すらなかったり、商品開発をしたら、上位等級で一緒に協力した同僚に手柄を全部、取られてしまった。しかし、人事分野のコンサルティングでの経験は私が入職2年次では、一部を除いてほとんど同じだった。したがって、専門的な知識や技能に差はなかった。それでいて、同じプロジェクトを担当しても、労力のかかる工程を担当し、配分単価は2割もない。1年経過しても序列に変更がないのだから、状況を好転するチャンスがない。しだいに、私は、年功序列や、それを微調整しただけの資格等級制度に疑問を抱くようになった。
年功が低い、ゆえに、身分も低く、軽んじられる、という経験は独立してコンサルタントをしていた時期を除いて、一貫して私にのしかかり、私は、その文脈で常に正当に評価されない立場にあった。大学教員を経てコンサルティングファームに2年ほど在籍したこともあったが、この時も女子社員と同等扱いで、大学院に長くいたから、あるいは研究者をしていたから、社会常識もなく、組織感覚のないカタワのように、些細な事で叱責され、ののしられ続けた。三流大学を出たトップのいい、うっぷん晴らしにされたのだと思う。
そんなわけで、チームとして働いたら、ろくなことはない。結局、上位者は、ただでフルコースディナーを食べて高級なワインをすすり、同じだけ働いても、こちらは水を飲みながら、300円の牛丼かカレーライスで済ます、そういう思いが潜在的には強かった。
ところが、その後、チームへの関心が高まっていることに気付いた。
ところで、社会心理学では、実を言うと、チームの結集力、創発的な特性、相互刺激によるモチベーションの向上よりも、有力な学説がある。それは、「社会的手抜き」である。それは、人間は集団になると、誰かが懸命に働く分、誰かが手抜きをして、同じ賃率で働いているとして、損得が生じてくるというもので、社会心理学では大きな論点になっている。アーモッドが、チームの効用に多少触れつつも、集団葛藤について紙幅を割いているのは、社会心理学の通説的な理解から言うと、適当なのである。
米国では、産業・組織心理学は、社会心理学の一領域である。と言っても、それ自体が、非常に多岐にわたる課題を扱っているので、それ自体が社会心理学を超える規模の研究者を擁している。臨床心理学や基礎心理学とは一線を画する。心理学者の多い米国では、産業・組織心理学、社会心理学とパーソナリティ論、臨床心理学とカウンセリング、(基礎的な人間のメカニズムとしての)心理学は、学会が異なり、修士課程も併存することはない。
日本では、心理学の扱いが曖昧で、股裂き状態になっている。文学部では、動物実験などを行なう認知科学の研究が主である。これは有力大学において例外ではない。教育学部、これはほとんど国立大学になるが、発達、学習に関する考察と障害や不適応に対する支援が主となっている。ただし、教育学部は大学を卒業した大人は対象外である。医学部は精神医学とその1つの大きな潮流である精神分析、また、行動療法などを研究しているが、包括的に臨床心理を学び、クライエントに対処する方法や薬物療法などを学べるのは医学部しかない。
近年、心理学部ができるなどの動きがあるが、心理学を専攻したからと言って、就職が有利なわけではない。米国でいう、臨床心理学に興味を持つ学生が増えているが、米国では、彼らに進路があるかというと、非常に厳しく、日本でも、それは変わらない。
また、日本では経済学部の中に、あるいは付属する学部として商学部や経営学部は置かれてきた。そのため、経営学、ないしは組織論を心理学の方法で研究する者の層は薄い。2名程度置いていれば多いほうで、それでも専門分野のほんの一部しか埋めないことになる。
ただ、グループダイナミクスの研究はドイツの社会学者・ジンメルにさかのぼるというが、米国で研究が活発化したのは1950年代以降のことで、そうだとしても非常に長い歴史を持つ。ただ、グループダイナミクスは集団力学とも訳されるが、社会心理学の一領域で、産業・組織心理学の体系に組み込まれることはないまま長らく推移した。また、産業・組織心理学では、チームやチームワークという概念が用いられ、グループダイナミクスとは基本的に一線を画している。
これは、日本でも似た現象があるのだが、学術分野には固有の学会が複数あり、ちなみに、産業・組織心理学会は、私も一時的に属していたが、米国で最大の学会である。取り扱うテーマが多岐にわたるため、年に1回の学会も4日間くらいかけて開催される。これに対して、グループダイナミクス学会は規模も小さく、グループとそのプロセスで起こる現象や効果などに関心を持つ人が集まる。
日本では、九州大学教育学部教授(後に大阪大学人間科学部の初代学部長)だった三隅二不二(ジュウジ)がグループダイナミクスとその実証研究に強い関心を寄せたので、日本では、産業・組織心理学と密接不可分な研究領域として展開されてきた。また、三隅は、日本におけるグループダイナミクスの創始者とされ、クルト・レヴィン賞を受賞した、唯一の日本人である。集団に着目した経営組織論で優れた実証研究を行ない、管理者の役割や行動に関する因子を抽出したが、追実験をしても、同様の結果が出てくることが確認されている。
さて、チームに関する理論と実証研究とグループダイナミクスのそれは多分に重複する部分がある。しかし、米国の産業・組織心理学のテキストで「チーム」が大きくクローズアップされたのは比較的最近のことであり、しかも、それは、先行するグループダイナミクス研究とは一定の距離を持っている 。産業・組織心理学のテキストは、集団に触れることもあるが、ポジティブな側面と同時に、社会的手抜きなどのネガティブな面も指摘し、均衡を取っている。
一時、日本の人事で流行したコンピテンシーの実質的な創始者であるBoyatzis(ボヤティズ)は、管理者に求められるコンピテンシーを、実証的な研究から明らかにし、体系化した(1982年)。しかし、その関心は次第にチームに移行し、ボヤティズ自身が、チーム・コンピテンシーという言葉を重視するようになったのだ。ボヤティズは当初、個人単位での高業績特性としてのコンピテンシーを抽出することに躍起になった。その中に、組織を動かす、チームを活性化するという要素もなくはないが、あくまでも個人の達成意欲や価値観などが重視され、チーム志向のものは特に重視されてはいなかった。
コンピテンシー、すなわち、コンスタントに高業績をもたらす特性は、個人的な特性であるならば、それが開発に関して容易か、ある程度の容易さをもって、可能でなくてはならない。ところが、この開発可能性が、ボヤティズも属したMcBer(マクバー)と呼ばれる組織でも、開発不可能か、開発が困難、あるいは、開発はやや困難とされ、コンピテンシーから、人材開発や人材育成を考えることは難しいという共通認識が徐々に形成されるようになった。また、コンピテンシーのモデル化をしても、それに即した測定方法が確立できなければ、意味をなさない。
コンピテンシーを活用した採用や人材の選考も試みられたが、コンピテンシーは職務経験を前提としたもので、新卒採用(主に大学3年次に選考)を主とした日本ではあてはめにくく、社内の管理職選考の基準に合わせてどのようなアセスメントのツールや演習などがあるのかについても、未解決、未発達のまま、疑問を残したまま、頓挫してしまった。
そこで、ボヤティズは、研究仲間のダニエル・ゴールマンのEQ(感情知能、他者理解の感度)にも触発され、従来からあるグループダイナミクスとも異なる考え方、アプローチでチーム力を高めるコンピテンシー項目だけに絞って、それによって、高業績を上げるチームのメンバーのパフォーマンスを触発する特性だけに注目するようになった。そして、個人で完結する特性は基本的に無視するようになった。そのような個人的要素のコンピテンシーを鼓舞することはかえってチーム力を阻害すると考えたのだろう。
なお、チーム・コンピテンシーの例を挙げておく。ここでは、個人の力ではなく、創発的で、相互支援と相互に激励する中で、最高水準のパフォーマンスを上げていくという図式が示されている。かつては、あくまでも個人単位でのコンピテンシーが重視され、チームとしての業績や職場全体の業績はあくまでも二義的だった。
米国では、コンピテンシーを最初に概念として取り上げたのはマクレランド(D. McClelland)である。1973年のことで、彼は、勤務していた大学の学生のその後の職業や出世ぶりを確認したところ、大学時代の成績は全く関係がなく、いわゆるIQは職務上の成功をと予測しないのではないかと問題提起した。マクレランドは研究仲間だった、バールー(Berlu)と共同で、McBer(マクバー)という会社を興し、自治体を主な対象にしてコンサルティングを行なうようになった。このMcBerは、ヘイコンサルティンググループに買収され、Hay/McBerと一時、称していたが、2003年頃、提携を解消し、別個の組織となった。
マクレランドの後、およそ10年後、ボヤティズ(Boyatzis, R.E)が1982年、活躍するマネジャーに関する著作を発刊した。この本はコンピテンシーの基本書とされるようになったが、邦訳はされていない。ボヤティズはマネジャーの能力特性について独自に調査を行ない、21のコンピテンシーを抽出し、体系化した。ボヤティズは、米国の名門、MIT(マサチューセッツ工科大)で天文学の修士号と博士号を取得し、その後、ハーバード大学で社会心理学の博士号を取得し、産業・組織心理学者になった。現在、ケースウェスタンリザーブ大学教授でもあるが、McBerの研究員としても活動し、EQで有名なダニエル・ゴールマンなどと共同で多くの著作を書いており、その一部は邦訳されている。
<ボヤティズのHP>
http://weatherhead.case.edu/faculty/profile.cfm?idDM=318909
 



<米国の主なテキストにおけるチームの位置づけと概要>
産業・組織心理学では、個人の選抜・昇進に始まり、退職・解雇まで公平な方法で処遇することを科学的に研究する「人事心理学」とその他の分野、あるいは組織全体を扱う「組織心理学」から構成されてきた。これは、最近、版を重ねるごとに多少、変化しつつある(例えば、アーモッドの第5版と第3版ではかなり章立てが変わった)。
チームに関する議論はまとまった章立てで議論されていない教科書もある。しかし、一方で、社会心理学の一領域としてグループダイナミクスと呼ばれる分野があり、複数の個人の間に生じる場の創発的な効果から、思いもよらなかった成果が生じることを長年、研究する研究者がいる。
まず、産業・組織心理学のテキストの定番の1つ、マイケル・アーモッドの著作では、独立の章としては、扱っていないが、チームの問題をグループダイナミクスとともに取り上げているが、必ずしもその取り上げ方はポジティブな側面ではなく、他方で、集団葛藤(官僚制などがその例、あるいは、組織内の派閥の跋扈)なども併せて論じている。これは、社会心理学の一領域である産業・組織心理学としては無難な落しどころである。
他方、ポール・マチンスキーは、14章からなるテキスト(Psychology applied to wok、日本を除く主要国で翻訳されている)の第7版(2001)では、その1つに「チームとチームワーク」を取り上げ、1つの大きな論点としている。マチンスキーのテキストは、日本語以外の諸外国語で訳されているが、日本では、需要者が少ないためか、訳されていない。
ただ、チームがクローズアップされたのはそう昔からではないようだ。マチンスキー自身、歴史的にも、産業・組織心理学者は、分析対象としては、「個人」に注意を払ってきた。職務訓練を施し、それによる業績の向上を果たしている個人が組織の中で一体誰か、それを差別化し、何らかの指標で測定できないかに関心は寄せてきた。これは、人事心理学の主要な関心事である。人事心理学では、様々な観点で考察を行なうが、個人を組織に採用すべきか、どんな配置にするか、どのようキャリアを歩ませるか、そうした複数の個人から誰を管理職候補とするか、と多くの論議を行なうが、その特徴は、個人単位であること、また、労使にとって納得できる、公平性、妥当性、信頼性などが公準とされることだ。
さりとて、仕事集団(work group)というインフォーマルな集団があり、それに関する研究はホーソン実験を契機に社会心理学の一領域として関心がかすかながら寄せられていた。しかし、近年になり、ギュソー(Gusso,1995)は、ワーク・グループとチームは全く異なるもので、グループとは、あくまでもグループダイナミクスやグループプロセスという研究の系譜から議論されるべきもので、他方、チームは、もっと絞られた、小単位のものをいう、と主張し、これ以降、チームへの関心が急速に高まったという。すなわち、チームという概念は、グループダイナミクスとも異なる組織心理学の課題であるという認識が米国では一般的になりつつあるのである。
チームとは、改めて定義すると、より大きな単位の社会システムの中にあって、機能する小規模の社会的単位、構成体、と規定されるとされるようになった。そして、個人を捉える視点をミクロであるのに対し、組織(会社などの全体を指す)を捉える視点をマクロとするなら、メソ(meso,mezzanine, ”in between”を意味する)という視点でチームを捉えるべきだという視点が出てきた(Rousseau and House,1994)。これ以降、包括的な大きな単位としての組織(例えば、企業そのもの)と小単位のチームのレベルとを分けて分析、調査する例も出てきた(Klein & Kolowski,2000)。この場合のチームは、グループよりもさらに小さいものだという。


チームが認知されるようになり、それに関する先行研究も改めて再評価され、再考されるようになった(Larson and La Fasto,1989)。対面かバーチャルかなど、相互作用の性質の違いから、次のようにチームを分類するという試みもなされるようになった。
(1)問題解決型チーム:このようなチームでは、構成員間の相互作用が働き、目的に忠実で、誠実さに満ちたものでなくてはいけない。各チームメンバーはチームを信じ、問題を取り扱うアプローチにおいて成熟さを発揮しなくてはいけない。病院の診断チームがこれに当たるのではないか、という。
(2)創造的チーム:広い意味で新しい製品やサービスを開発する可能性と選択肢を探求するためのものである。こうしたチームでは、組織の制度や手続きよりも、自律性が重視され、また、組織としての成果を重視するようにしなくてはいけない。
(3)戦術チーム:入念に計画された事項を進めていくためのチームである。このようなチームでは、高い成果目標が明確化され、曖昧になりがちな役割がはっきりとさせられないといけない。その成否は、チームメンバーの高い責務感、各人が何をすべき、役割意識が明確なこと、成果に関する期待水準が明確にされていることだ、という。その例としては、SWATや外科手術のチームが挙げられる、という。
米国海軍の戦術チームはいくつかのチーム原理を持っている(McInyre and Salas,1995)。それは、次の5つだという。
(1)チーム原理1:相互フィードバックとそれを可能にする戦時における階級差の意識の曖昧さ:チームワークとは、そのメンバーが互いにフィードバックし合い、そして、受容し合うことを意味する。チームワークが効果的であるためには、チームメンバーがフィードバックしやすい雰囲気が大事になる。そのためには、地位や階級を超えて、言いたいことは率直に伝える雰囲気が重要になる。また、チーム自身が、強みと弱みをよく素直に受け容れて仕事に取り組むことが必要である。
(2)チーム原理2:チームメンバーが相互補完的で個人としてもチームとしても効果的に役割を果たす:チームワークとは、自発性があり、各自の防御態勢が万端、作戦遂行の間、他のメンバーをカバーすることを意味する。よいチームほどメンバーが主導しているのか、追従しているのか、判然としないものだ。メンバーは個人としての能力をいかんなく発揮するが、同時に他のメンバーに直接的に働きかけ、鼓舞する能力を同時に発揮する。
(3)チーム原理3:チームメンバーは個人単位での成果よりもチームで何を成し遂げたかを重視する:チームワークとは、グループのメンバーが相互作用をうまく活かせることで、その仲間としてグループがあるという観念があることを意味する。各メンバーは1つのチームであるという高い意識を持つことが不可欠である。また、メンバーが各自の業績・成果よりもチームで成し遂げたことに重きを置かないといけない。
(4)チーム原理4:チームにおいては、メンバーの間の相互依存性を意識し、それをさらに醸成するべき:チームワークとは、チーム内の相互依存性を高めていくことを意味する。チーム内の相互依存性を醸成していくこととは、チームを適切な価値観を持つようにしていくだけではなく、互いにメンバーであることが真に重要であること、である。それが単に美徳程度に捉えているなら、とんでもない弱いチームになってしまう。
(5)チーム原理5:チームリーダーはメンバーの力量を考慮し、適切なリーダーシップを取るべき:チームにおけるリーダーシップとは、チームの成果の格差に敏感になることだ。チームのリーダーが、メンバーが仲間どうしであることだけをあるべき姿と示しただろうか。場合によっては、リーダーがメンバーに強烈な影響力を与え過ぎ、堪えずフィードバックを与えてしまったら、そのようなチームとして機能しなくなってしまうだろう。

なお、チームリーダーに関しては質問紙を作成し、因子分析によって妥当性、クロンバックのアルファ係数で信頼性(0.7以上)で確認したものがある。

チームリーダー診断
番号  項目名 設問文 5 4 3 2 1
全くその通り かなりそうである ある程度
そうである あまりそうではない 全く違う
1 創発性 私は、よいアイデアがあれば、それを各メンバーが共有するよう、働きかけている          
2 創発性 私は、各メンバーが相互に、新しいアイデアを出し合い、また、フィードバックし合うよう、働きかけている          
3 創発性 私は、他の人の話を聴き、そこからその人の真意がどこにあるのか、汲み取るのが得意である          
4 創発性 私は、噂などではなく、実際に自分で接して感じた、その人の特性や態度などを理解し、尊重する          
5 創発性 私は、他の人にレッテルを貼ったり、固定観念で見たり、偏見を抱いたりしない          
6 協働志向 私は、仕事上、自分の仕事をやりやすくするのに必要なメンバーを持っている          
7 協働志向 私は、人に対して何かレッテルを貼って、紋切り型の理解をすることはしない          
8 協働志向 私は、メンバーが役割や任務の遂行に集中しやすいよう、配慮している          
9 協働志向 私は、メンバーの気持ちが自然と課題の達成、成果の獲得に向かうように方向づけることができる          
10 協働志向 私は、メンバーの価値観を、自分自身の利害関心ではなく、チームとしての成果となるよう、配慮している          
11 権限委譲 私は、メンバーが上意下達ではなく、全員が自発的に、自律的に働くよう、働きかけている          
12 権限委譲 私は、機会さえあれば、メンバーの誰もがリーダー役となれるよう、配慮している          
13 権限委譲 私は、新人などまで含めて権限と責任をもって仕事に取り組めるようにしている          
14 権限委譲 私は、メンバーの力量やスキル、経験などに応じて、必要な権限を与えるようにしている          
15 権限委譲 私は、目標を設定すると、優先順位を考え、適切な人物を任命し、権限委譲し、案件を処理している          
16 集団啓発性 私は、メンバーに集団や組織での活動を通じて、何らかの価値を実現していくものだと諭している          
17 集団啓発性 私は、常に他のメンバーの模範となるよう行動し、率先垂範を旨としている          
18 集団啓発性 私は、他のメンバーと話し合う時、私とのやり取りを通じて、メンバーは何らかの刺激を受け、発奮している          
19 集団啓発性 私は、組織において人材が重要な資産であることを認識し、そのことをめなばーにも伝えている          
20 集団啓発性 私は、メンバーを鼓舞し、思わぬ偉業、予期せぬ成果を出せるように方向づけている          
21 共感性 私は、他のメンバーが仕事上、成果を上げたり、成功を収めた場合、それを喜びと感じる          
22 共感性 私は、他の人の心配事、願望、もめごとがどういったものかがわかっている          
23 共感性 私は、他の人の話を聴くときは、その感情的な面まで踏み込んで理解している          
24 共感性 私は、人の話を聴くときは、心から共感し、その真意を汲み取ろうとしている          
25 共感性 私は、何か出来事があった場合、多面的な観点からその現象を捉えるようにしている          
26 多様性受容 私は、一風変わった人に対しても、その個性を尊重し、受容することができる          
27 多様性受容 私は、一緒に働くメンバーが何か卓抜した強みを持っていても、脅威よ感じるより、それを喜ぶ          
28 多様性受容 私は、メンバーに何らかの才能や才覚のある人がいれば、それを自分のことのように喜べる          
29 多様性受容 私は、他のメンバーの強み、優れた面を発見し、また、不足する点や短所、欠点を把握する          
30 多様性受容 私は、各メンバーの個性を尊重し、各人の持ち味に沿って成長していけばよいと考えている          
31 チーム志向 私は、指示や命令を行なうことは、組織運営上必要だからそうしていると伝えるようにしている          
32 チーム志向 私は、チームに配置されると、そこで、自分はどんな役割を果たすのが適切か、常に考えている          
33 チーム志向 私は、適宜、メンバーに適切な標語やスローガンを作り、集団活動が活発化する手がかりとしている          
34 チーム志向 私は、メンバーの動きを見て、そこから、各人が効果的に協働しているか、敏感に感じ取る          
35 チーム志向 私は、各メンバーがメンバーの一員になれたことが喜びになるよう、雰囲気作りをしている          
36 チャレンジ性 私は、同僚が抜きんでた業績を上げるなど成功しても、それを自分にとっての脅威とは考えない          
37 チャレンジ性 私は、各メンバーが適宜、相互に影響し合い、それを通じて、気づきが生じたり、啓発し合えるにしている          
38 チャレンジ性 私は、自分たちの組織に対して競合する相手がおり、そのことを意識してメンバーが競争心を持つようにしている          
39 チャレンジ性 私は、競争しようとする気持ちが強く、何とかして打ち勝とうとする気持ちを常に持っている          
40 チャレンジ性 私は、冒険心を重んじ、人生のあらゆる側面で挑戦するように心がけている          
41 役割補完志向 私は、メンバーに様々なタイプの人がいて、それに即して支援や協力、助言などをすべきと考えている          
42 役割補完志向 私は、コミュニケーションが一方的なものではなく、相互交流することだと考え、メンバーにも伝えている          
43 役割補完志向 私は、メンバーがお互いに頻繁にコミュニケーションが取れるよう、促進している          
44 役割補完志向 私は、メンバーが何を望んでいるか、欲しているか、理解している          
45 役割補完志向 私は、密に意思疎通を行ない、より一層、緊密な連携が図れるよう、配慮している          
46 人望 私は、自分が意図する方向へと他のメンバーや交渉上の相手方を導くことができる          
47 人望 私は、メンバーが自分の指示に従ってくれるか、それとも反抗するか、正確に把握できる          
48 人望 私は、周囲の人から慕われ、何かと相談を受けたりすることが多い          
49 人望 私は、グループのメンバーを向かうべき方向に向かって鼓舞し、動かすことができる          
50 人望 私は、自分なりのリーダーシップのスタイル、やり方を持っており、適宜、効果的にそれを行使している          
51 関係構築 私は、各メンバーが相互にわだかまりなく、お互いに好意をもてるように働きかけている          
52 関係構築 私は、親しみやすいほうで、メンバーから気軽に声をかけられる          
53 関係構築 私は、自然な振る舞いでメンバーに親しみを伝え、表面的なかかわりに留まらない          
54 関係構築 私は、時に必要に応じて孤独でいないといけない場合、孤独でいることに耐えることができる          
55 関係構築 私は、自分よりも地位が高く、名声の高い人であっても、臆することなく接することができる